“NÃO HÁ NADA TÃO INÚTIL QUANTO FAZER EFICIENTEMENTE O QUE NÃO DEVERIA SER FEITO.”
– PETER DRUCKER
MAPA DA MINA
Além das já tradicionais lojas próprias no Rio de Janeiro, a rede possuía algumas unidades franqueadas na região e começava a abrir outras em São Paulo. No entanto, a franqueadora sentia que não havia uma estratégia bem definida para a marca, e que os franqueados não exploravam todo o potencial de suas regiões, havendo um desequilíbrio considerável entre o faturamento de cada unidade, em especial nas unidades de São Paulo.
Projeto
O projeto foi dividido em duas etapas. Primeiramente, seriam investigados os motivos pelos quais a rede estava tendo um desempenho inferior ao esperado, e em segundo momento seria executado um plano para mudar o cenário.
Na primeira etapa, do diagnóstico, foi realizada uma análise aprofundada de todas as forças atuantes no setor. Realizamos uma análise de valor campo junto a centenas de consumidores da marca, mapeamos e analisamos de perto os principais concorrentes no Rio e em São Paulo, analisamos os números do negócio – franqueadora e unidades -, e entrevistamos os gestores e funcionários-chave de todas as unidades franqueadas.
Foram identificadas diversas oportunidades para melhoria do desempenho e crescimento da empresa. Como em geral acontece, a lista era grande e envolvia tanto questões ligadas à gestão da marca, quanto à estratégia e gestão do negócio. Foram priorizadas as estratégias que naquele momento gerariam mais resultado em função dos objetivos atuais da empresa. O foco do plano, portanto, se dividiu entre quatro pilares principais: capacitação de gestores, identificação de oportunidades de ação por região, gestão do relacionamento com os clientes e fortalecimento da marca.
Em relação à gestão das unidades, havia muitas diferenças entre os perfis dos seus líderes. Isso, somado também às características destoantes entre os pontos de venda, contribuía consideravelmente para o desequilíbrio dos resultados entre as unidades. Foi elaborado um plano para nivelar as competências dos gestores das unidades, e desenvolver um treinamento padronizado que passaria a ser aplicado a todos os novos franqueados, para atender às exigências específicas do negócio ligadas a gestão de pessoas, estoque, finanças, atendimento, marketing e outras áreas.
Acompanhando o trabalho de análise feito junto aos gestores de cada unidade, foi realizado também um mapeamento de oportunidades de atuação na região de cada franquia. A maioria das unidades de fato explorava muito pouco o potencial da sua região, em geral realizando apenas ações básicas de panfletagem, e em muitos casos nem isso. A partir das oportunidades identificadas, foram realizadas ações-piloto, como por exemplo, um plano completo de lançamento para uma nova unidade, cujos modelos posteriormente seriam incorporadas ao treinamento dos gestores.
Em relação à base de clientes, o maior ponto de atenção era o fato de não existir um cadastro formal. Havia dados sobre vendas, porém poucos dados sobre o comportamento de compra. Portanto, não se tinha uma visão clara e fundamentada sobre quem eram os clientes e quais eram suas necessidades. Era necessário obter dados qualificados para criar de forma consistente estratégias assertivas de marketing para atingir metas ligadas a aumento de ticket, fidelização e outras. Isso dificultava também a previsibilidade de vendas, que era baseada mais em histórico do que em planejamento.
Foi criado um plano para a construção e gestão da base de clientes, cuja primeira fase era a implantação de um modelo de cadastro – iniciado como um projeto piloto durante a primeira etapa do projeto -, de forma que fosse possível identificar os clientes e qualificá-los a partir do seu perfil e comportamento de compra. Em um segundo momento, seria realizada a implantação de um sistema de CRM (Costumer Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento com o Cliente), que permitiria não apenas analisar seu comportamento, de forma integrada à outros dados relevantes, como por exemplo, do setor financeiro, mas também criar estratégias e ações segmentadas para atingimento das metas citadas anteriormente.
O último ponto crítico do plano era ligado ao fortalecimento da marca. Em determinadas regiões do Rio a marca já era relativamente presente e reconhecida, porém fora do Estado ela não tinha força. A fim de criar uma associação de marca forte e positiva, e otimizar o custo – evitando investir uma verba alta em ações de massa que poderiam não ser tão assertivas -, uma das estratégias definidas foi o patrocínio de influenciadores digitais. Para isso, foi realizada uma pesquisa junto aos principais influenciadores do país, com uma análise de relevância em função do perfil de público, atuação geográfica, nível de influência e potencial de impacto.
Junto a isso, foi criado um plano de gestão da comunicação da marca, cujo objetivo era garantir a unicidade da apresentação da marca em todos os canais de contato como cliente, incluindo PDVs, com o maior nível possível de entrega de valor. Ainda como parte do plano, estava o planejamento de ações promocionais periódicas, em função das janelas promocionais, como dia dos namorados e dia das mães, e de oportunidades identificadas a partir do CRM.
Além dos objetivos previstos para o projeto, um dos resultados colaterais positivos foi a melhoria do relacionamento entre franqueadora e fraqueados, o que normalmente este é um ponto delicado em qualquer sistema de franquias.
